Exemple d'un tableau de bord MEG en direct montrant les domaines CQC avec les notes RAG
Introduction : Les tableaux de bord ne sont utiles que s'ils sont utilisés
Les tableaux de bord sont omniprésents dans le secteur des soins de santé. Mais dans le domaine de la gouvernance ?
Ils ne valent que par les conversations qu'ils soutiennent.
Nous avons vu des équipes du NHS créer de magnifiques tableaux de bord détaillés, pour finalement se rendre compte qu'ils n'influencent pas activement les rapports du conseil d'administration, la prise de décision clinique ou les priorités de l'équipe. Il ne s'agit pas d'un problème technique. C'est un problème culturel.
Dans ce billet, nous explorons ce qui se passe lorsque les tableaux de bord passent du statut de rapports d'arrière-boutique à celui d'outils de gouvernance de première ligne. Il est basé sur ce que nous avons appris des NHS Trusts qui utilisent le MEG pour intégrer les tableaux de bord dans les réunions, les flux de travail et les cadres d'assurance - non seulement pour voir les performances, mais aussi pour agir en conséquence.
Table des matières
Le dilemme du tableau de bord
Ce que nous avons vu de la part des responsables de la gouvernance du NHS
Les trois fonctions d'un tableau de bord
Comment les équipes intègrent les tableaux de bord dans la conversation
Ce que les tableaux de bord du MEG permettent de mettre en évidence
Conclusion : La culture d'abord, la technologie ensuite
Le dilemme du tableau de bord
La plupart des responsables de la gouvernance veulent une visibilité en temps réel.
Mais la visibilité n'est utile que si elle.. :
Atteindre les bonnes personnes
Soutenir les bonnes discussions
Fait ressortir ce qui est important, et pas seulement ce qui est mesurable
Dans plusieurs organisations, nous avons vu des tableaux de bord lancés avec énergie, puis disparaître après le déploiement initial. Pourquoi ? Parce qu'ils n'étaient pas intégrés à la façon dont les équipes de gouvernance réfléchissent, se réunissent ou prennent des décisions.
Ce que nous avons vu de la part des responsables de la gouvernance du NHS
Les fiducies qui nous ont le plus appris ont un point commun :
Ils ne se sont pas contentés de lancer des tableaux de bord.
Ils ont créé des habitudes autour d'eux.
Certains ont utilisé des tableaux de bord spécifiques à un domaine (par exemple, Bien dirigé, Sûr). D'autres ont développé des vues spécifiques pour les divisions, les responsables de service ou les comités exécutifs.
Qu'est-ce qui compte le plus ?
Les tableaux de bord sont devenus partie intégrante du rythme de gouvernance, et non un projet secondaire.
Les trois fonctions d'un tableau de bord
D'après ce que nous avons vu dans les Trusts partenaires, les tableaux de bord fonctionnent mieux lorsqu'ils remplissent ces trois fonctions :
1. Des signaux de surface, pas de bruit
Un bon tableau de bord met en évidence ce qui dérape, ce qui est en retard ou ce qui n'est pas conforme au modèle.
La clarté l'emporte sur la complexité.
2. Action rapide
Chaque point de données doit avoir une implication claire : Qui en est le propriétaire ? Quel est le suivi ?
"Informer" n'est pas suffisant. Il vaut mieux "activer".
3. Soutenir l'assurance, et pas seulement l'établissement de rapports
Les conseils d'administration et les comités ont besoin de plus que des chiffres, ils ont besoin d'être assurés que les risques sont perçus, compris et gérés.
Les tableaux de bord doivent permettre une visibilité de la gouvernance, et pas seulement un suivi opérationnel.
Comment les équipes intègrent les tableaux de bord dans la conversation
Voici quelques exemples d'intégration des tableaux de bord dans la culture de gouvernance que nous avons observés :
✅ Les tableaux de bord sont des points permanents de l'ordre du jour
Lors des réunions mensuelles de gouvernance clinique ou de division, les tableaux de bord en direct sont examinés en même temps que les SI et les mises à jour d'audit, et non après la réunion sous forme de diapositives.
🗂️ Governance Packs Pull from Dashboards, Not Spreadsheets
Plusieurs Trusts utilisent désormais les exportations des tableaux de bord du MEG comme base pour les rapports de leurs comités, les Board Assurance Frameworks ou les mises à jour de la direction.
🧩 Les équipes locales ont leur propre point de vue
Les tableaux de bord au niveau de l'unité ou du site aident les équipes cliniques à voir comment leur activité est liée à la performance du domaine ou à l'état de préparation à l'inspection.
🔄 Examens des performances Tableaux de bord des domaines de référence
Les données relatives à la sécurité, au bien-être et à la réactivité ne sont pas présentées à titre exceptionnel, mais comme des éléments standard de la réflexion de l'équipe et des cycles de performance.
Ce que les tableaux de bord du MEG permettent de mettre en évidence
Les tableaux de bord du MEG ont été conçus par des responsables de la gouvernance qui voulaient de la clarté, pas du désordre.
🔹 CQC Domain Views
Voir la couverture des audits, les incidents, les risques et les actions mis en correspondance avec les domaines et les déclarations de qualité.
🔹 Indicateurs RAG en direct
Mettre en évidence les actions en retard, les apprentissages non vérifiés ou les lacunes en matière d'assurance.
🔹 Action Ownership
Suivi du service, de l'équipe ou de l'individu responsable et de ce qui a été réalisé
🔹 Intégration intersystème
Relier les incidents aux audits et aux politiques, afin de faciliter l'apprentissage et la supervision.
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Conclusion : La culture d'abord, la technologie ensuite
Les tableaux de bord de gouvernance les plus efficaces ne sont pas les plus avancés.
Ce sont les plus utilisés.
L'intégration des tableaux de bord dans la culture de gouvernance ne commence pas par des fonctionnalités. Elle commence par des habitudes :
Examiner ensemble les tableaux de bord
Prendre des mesures à partir d'eux
Rapport de ces derniers
Leur faire confiance
Dans ce cas, les tableaux de bord cessent d'être des outils d'information et deviennent des systèmes d'assurance.
Vous voulez savoir à quoi pourraient ressembler les tableaux de bord pour votre structure de gouvernance ?
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