💡 Ressources gratuites incluses à la fin de ce billet : Télécharger le Document Management Maturity Workbook du MEG et regardez notre webinaire à la demande avec Clare Harney et Leonora O'Brien.
Dans la première partie, nous avons abordé le problème du "cimetière de documents numériques" - des politiques téléchargées mais effectivement enterrées, laissant les équipes de première ligne exposées et les dirigeants luttant contre des risques évitables.
Dans la deuxième partie, nous avons abordé la solution : comment les systèmes intégrés et spécifiques aux soins de santé transforment les documents en un moteur dynamique de la qualité et de la sécurité, en renforçant la gouvernance et en mettant la bonne version dans les bonnes mains sur le lieu de soins.
Dans la troisième partie, nous nous plaçons du point de vue du leadership. En nous appuyant sur les idées de Clare Harney et de Leonora O'Brien, nous explorons la manière dont les directeurs de la qualité peuvent aller au-delà de la conformité aux directives pour instaurer une culture de la sécurité et de la responsabilité.
Le voyage de la maturité
Chaque organisation se situe quelque part sur la courbe de maturité de la gestion documentaire, du stockage de base aux systèmes contrôlés, en passant par la gestion de la qualité entièrement intégrée et pilotée par l'intelligence.
C'est ce que nous appelons le voyage de la maturité. Les cinq dimensions de la maturité, à savoir l'accès, la gestion des versions, la gouvernance, l'engagement et l'intégration, offrent aux dirigeants un moyen pratique de mesurer où ils en sont aujourd'hui et où ils doivent aller.
Les 5 dimensions de la maturité du système documentaire
1. Accès - Des fichiers cachés aux orientations utilisables
Niveau 1 : Les documents sont dispersés, le personnel ne peut pas trouver de manière fiable ce dont il a besoin.
Niveau 5 : La recherche intelligente permet de trouver la bonne politique au bon moment.
L'impact culturel : L'accès est une question de confiance. Si le personnel ne peut pas trouver les SOP actuelles, il se rabat sur l'habitude ou les ouï-dire. Lorsque l'accès est fiable, le message est clair : les dirigeants se soucient de permettre des pratiques sûres et cohérentes.
"Lorsque le personnel suit des protocoles actualisés et normalisés, les soins sont plus sûrs et plus prévisibles."
"
2. Versioning - Du chaos à la confiance
Niveau 1 : Plusieurs versions non contrôlées en circulation.
Niveau 5 : La version en direct garantit une source de vérité unique et fiable.
Impact culturel : La cohérence engendre la confiance. Lorsque le personnel n'a pas confiance dans les documents, la culture dérive vers des solutions de contournement. Un contrôle de version rigoureux signale la discipline des dirigeants : ce qui est publié est ce qui est pratiqué.
3. Gouvernance - Des traces écrites à une véritable responsabilité
Niveau 1 : Pas de contrôle, approbations non documentées.
Niveau 5 : Chaque approbation, attestation et modification fait l'objet d'un suivi automatique.
Impact culturel : La gouvernance est un leadership visible. Des pistes d'audit transparentes indiquent au personnel que les dirigeants ne se contentent pas de rédiger des politiques, mais qu'ils se les approprient. Cela renforce la responsabilité à tous les niveaux.
"Chaque action sur un document, qui l'a approuvée, qui l'a attestée et quand, fait l'objet d'un suivi. C'est ça la vraie gouvernance."
4. Engagement - De la recherche de la conformité à la responsabilité partagée
Niveau 1 : Les dirigeants ne peuvent pas prouver que le personnel a lu les SOP.
Niveau 5 : Les tableaux de bord d'engagement indiquent qui a lu, qui a attesté et qui a besoin d'un suivi.
Impact culturel : L'engagement n'est pas une question de harcèlement. Il s'agit de transférer la responsabilité des responsables de la conformité à chaque membre de l'équipe. Les dirigeants qui mesurent l'engagement mesurent en fait la culture de la responsabilité.
5. Intégration - Des silos à une vision globale du système
Niveau 1 : les politiques, les audits, les risques et la formation sont gérés de manière isolée.
Niveau 5 : un écosystème de qualité entièrement connecté, où les documents, les audits, les incidents et la formation sont reliés de manière dynamique.
L'impact culturel : L'intégration est une question de connectivité. Les dirigeants acquièrent une vision holistique de la qualité et de la sécurité - comment les politiques, les risques, la formation et les incidents interagissent et s'influencent mutuellement. Il ne s'agit pas d'un "contrôle de cases" dans des modules distincts, mais d'une surveillance complète qui permet aux dirigeants d'anticiper les problèmes, de comprendre les causes et les effets et d'apporter des améliorations de manière proactive.
"Avec le MEG, tout est lié de manière dynamique ... SOP, audits, formation - une source de vérité accessible et fiable". "
Pourquoi les dirigeants doivent s'approprier le parcours de maturité
Pour progresser dans la courbe de maturité, il faut une direction délibérée. L'un des principaux obstacles à franchir est la migration: il s'agit de déplacer des milliers de documents, souvent incohérents, dupliqués ou mal étiquetés, des anciennes plateformes telles que SharePoint vers un système de qualité moderne et intégré. Pour de nombreux dirigeants, cette tâche est décourageante.
L'essentiel est de travailler avec un fournisseur qui a une grande expérience des migrations dans le secteur de la santé. Par exemple, DaVita International, l'un des principaux fournisseurs mondiaux de soins rénaux, qui exploite plus de 400 centres dans 13 pays, a migré avec succès plus de 5 000 documents dans MEG grâce à un processus rationalisé.
La migration n'est pas seulement une tâche technique, c'est un moment de leadership. C'est l'occasion de tirer un trait sur des systèmes fragmentés, de redéfinir les attentes et de fixer des normes plus élevées en matière de gouvernance et de culture. Bien menée, elle devient le premier signe visible de changement, montrant au personnel que les dirigeants sont déterminés à aller au-delà des "cimetières de documents" et à instaurer une culture d'amélioration active de la qualité.
Le cadre de maturité de la gestion des documents fournit ensuite la feuille de route : évaluer l'état actuel, définir l'objectif et guider l'organisation à travers chaque étape du voyage.
Il ne s'agit pas d'une question de technologie de l'information. Il s'agit de créer des systèmes sur lesquels le personnel peut compter et auxquels les régulateurs peuvent faire confiance.
Conseils pratiques pour les directeurs de la qualité
Les documents doivent être culturels et non administratifs. Le personnel doit les percevoir comme des conseils quotidiens, et non comme des dossiers administratifs.
Penser de manière holistique. La qualité et la sécurité requièrent des liens, pas des silos.
Utiliser la migration comme une remise à zéro culturelle. C'est l'occasion d'abandonner les mauvaises habitudes et de renforcer la responsabilité.
Adoptez le cadre de maturité. Progressez étape par étape, du stockage à la gouvernance, de la conformité à la culture.
Dernière réflexion : Du stockage au leadership
Clare Harney l'a dit simplement : "Vous devez être prêt à être audité à tout moment, et non pas vous précipiter à l'arrivée des inspecteurs".
C'est l'essence même du leadership en matière de gestion documentaire : créer des systèmes qui soient toujours à jour, toujours accessibles et toujours alignés sur la sécurité des soins. Pour les directeurs de la qualité, il ne s'agit pas de stocker des documents, mais de conduire l'amélioration.
Prochaine étape pour les directeurs de la qualité :
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