Pour les équipes de gouvernance clinique du NHS, l'identification les risques liés à la sécurité des patients n'est qu'un début. Le véritable défi consiste à démontrer que les enseignements tirés des incidents, des réclamations et des audits ont conduit à des changements significatifs dans la pratique clinique.
Un incident peut faire l'objet d'une enquête, des recommandations peuvent être approuvées et des mesures peuvent être considérées comme menées à bien. Mais sans preuve que ces mesures ont permis d'améliorer la qualité des soins, l'organisation ne peut pas être certaine que le risque de sécurité sous-jacent a été éliminé.
L'apprentissage en boucle fermée établit un lien entre l'identification d'un problème de sécurité et la mise en œuvre, l'évaluation et l'efficacité durable des améliorations. Il offre aux établissements du NHS une approche structurée leur permettant d'aller au-delà de la simple réalisation de plans d'action pour parvenir à une amélioration tangible de la sécurité des patients.
Cela concerne tout particulièrement le cadre de réponse aux incidents liés à la sécurité des patients (PSIRF) du NHS ainsi que les attentes de la Care Quality Commission (CQC) en matière de culture d'apprentissage, de gouvernance et d'amélioration continue.
S'appuyant sur l'expérience de MEG dans l'accompagnement des équipes chargées de la qualité et de la gouvernance au sein du NHS, cet article examine comment intégrer l'apprentissage en boucle fermée dans la pratique quotidienne, en présentant notamment un cadre en six étapes et les éléments probants nécessaires pour démontrer les progrès réalisés.
Qu'est-ce que l'apprentissage en boucle fermée dans le cadre de la gouvernance clinique du NHS ?
L'apprentissage en boucle fermée est un processus d'amélioration continue qui garantit que les enseignements tirés des incidents liés à la sécurité des patients, des audits cliniques, des réclamations et des préoccupations du personnel débouchent sur la mise en œuvre et l'évaluation de changements dans la prestation des soins de santé.
Plutôt que de considérer les enquêtes sur les incidents et les plans d'action comme des activités distinctes, cette approche relie l'ensemble du processus d'amélioration.
Par exemple, un incident peut mettre en évidence un respect inégale d'une procédure de prévention des infections. L'organisme examine les facteurs qui ont contribué à cet incident, met à jour les recommandations pertinentes, met en œuvre une intervention appropriée, puis procède à un audit des pratiques cliniques afin de vérifier si l'amélioration escomptée a bien eu lieu.
Le cycle d'apprentissage n'est pas bouclé simplement parce que la politique a été mise à jour ou que le personnel a suivi une formation. Pour le boucler, il faut disposer de preuves suffisantes attestant que l'intervention a été mise en œuvre et que son efficacité a été évaluée.
La distinction réside entre le fait de mener à bien une action et celui de démontrer que cette action a permis d'atteindre l'objectif de sécurité visé.
Pourquoi les équipes de gouvernance clinique du NHS ont-elles du mal à boucler la boucle d'apprentissage ?
Même les équipes de gouvernance clinique bien établies peuvent avoir du mal à démontrer l'impact de leurs actions d'amélioration.
L'un des défis réside dans la fragmentation de l'information entre différents systèmes. Les incidents liés à la sécurité des patients peuvent être enregistrés sur une plateforme, les audits cliniques gérés à l'aide de tableurs et les actions d'amélioration suivies via des outils de suivi distincts au niveau des services.
Cela crée un décalage entre la préoccupation initiale en matière de sécurité et les éléments attestant d'une amélioration ultérieure.
Pour les responsables de la gouvernance, la difficulté ne réside pas nécessairement dans l'identification des actions en suspens. Il s'agit plutôt de déterminer si une mesure a été mise en œuvre de manière cohérente, si le risque initial persiste et si des améliorations supplémentaires sont nécessaires.
Un autre défi réside dans la distinction entre la mise en œuvre administrative et l'efficacité clinique. Un plan d'action mené à bien peut démontrer qu'une recommandation a été mise en œuvre, mais cela ne prouve pas nécessairement que l'intervention ait permis de remédier aux facteurs contributifs identifiés au cours du processus d'apprentissage.
Prenons l'exemple d'un organisme qui déclare que la formation de remise à niveau obligatoire a été suivie à 100 % à la suite d'un problème lié à la prévention des infections. Bien que le registre de formation atteste de la participation, il ne permet pas de déterminer si le personnel applique systématiquement les pratiques attendues.
Un audit de suivi ou toute autre mesure d'efficacité appropriée permettrait d'obtenir une assurance plus solide.
C'est là que les processus de gouvernance interconnectés deviennent indispensables : ils permettent aux équipes de passer de la simple documentation des activités à l'évaluation de leur impact.
Le cadre d'apprentissage en boucle fermée en six étapes destiné aux trusts du NHS
Un cycle d'apprentissage structuré peut aider les équipes de gouvernance clinique du NHS à mettre en place une approche cohérente dans l'ensemble des services, tout en laissant une marge de manœuvre adaptée aux différents contextes cliniques.
Le modèle en six étapes présenté ci-dessous établit un lien entre le problème de sécurité initial et les données nécessaires à l'évaluation des améliorations.
Étape 1 : Identifier le problème lié à la sécurité ou à la qualité
Le processus d'apprentissage commence par un incident, une plainte, un constat d'audit clinique, un retour d’expérience d’un patient ou une préoccupation soulevée par un membre du personnel.
La priorité est de recueillir suffisamment d'informations pour comprendre le problème et déterminer s'il est nécessaire de prendre des mesures immédiates pour atténuer les risques ou d'approfondir la réflexion.
Lorsque des problèmes similaires ont déjà été signalés, les équipes doivent se demander s'ils révèlent une tendance plus générale, plutôt que de traiter chaque cas isolément.
Étape 2 : Analyser les facteurs contributifs et identifier les enseignements à tirer
L'étape suivante consiste à comprendre les causes du problème et à identifier les possibilités d'amélioration.
Selon la nature du problème, cela peut passer par une réponse d'apprentissage du PSIRF, un examen thématique, une discussion pluridisciplinaire ou une analyse des données existantes en matière de gouvernance.
Une approche systémique examine comment des facteurs tels que la charge de travail, les équipements, la communication, les processus et les conditions de travail interagissent pour influencer la sécurité des patients.
L'objectif est de mettre en évidence les enseignements exploitables plutôt que d'attribuer systématiquement les incidents aux performances individuelles.
Étape 3 : Élaborer et attribuer les mesures d'amélioration
Une fois les axes d'amélioration identifiés, ceux-ci doivent se traduire par des mesures clairement définies.
Ces mesures peuvent notamment porter sur des modifications apportées aux protocoles cliniques, aux politiques, aux processus de communication, aux équipements, aux environnements de travail ou à d'autres dispositifs de protection.
Chaque action doit avoir un responsable, un calendrier adapté et une méthode bien définie pour évaluer son efficacité.
Lorsqu'une politique ou une procédure opérationnelle standard doit être mise à jour, les directives révisées doivent être accessibles au personnel concerné et associées à l’action d’amélioration correspondante.
Étape 4 : Mise en œuvre des changements et accompagnement du personnel
Une mise en œuvre efficace ne se limite pas à la diffusion d'une politique mise à jour ou à la communication d'une nouvelle procédure.
Les équipes doivent réfléchir à la manière dont l'intervention s'intégrera dans la pratique clinique quotidienne, déterminer si le personnel a besoin d'un soutien supplémentaire et évaluer si des obstacles opérationnels pourraient entraver sa mise en œuvre.
Une formation ou un développement des compétences peuvent s'avérer appropriés, mais ceux-ci doivent être choisis en fonction des facteurs contributifs identifiés, plutôt que d'être considérés comme la réponse par défaut à tout problème de sécurité.
L'accent doit continuer à être mis sur la mise en œuvre de changements durables dans le système de soins.
Étape 5 : Contrôle et vérification de l'efficacité
Il s'agit de l'une des étapes les plus importantes du cycle d'apprentissage.
Une fois qu'une intervention a été mise en œuvre, l'organisation doit disposer d'une méthode adaptée pour déterminer si elle a atteint l'objectif visé.
En fonction de l'amélioration visée, cela peut impliquer des audits cliniques ciblés, des évaluations observationnelles, des mesures de fiabilité des processus, des retours d'expérience du personnel ou l'analyse des résultats pertinents en matière de sécurité des patients.
Par exemple, lorsqu'une procédure clinique révisée a été mise en place, un audit de suivi permet de vérifier si la pratique est conforme à la norme actualisée.
L'évaluation doit faire la distinction entre les éléments prouvant qu'une action a bien eu lieu et ceux démontrant que l'amélioration escomptée s'est effectivement produite.
Étape 6 : Analyser les résultats et boucler la boucle
La dernière étape consiste à examiner les données relatives à l'efficacité et à déterminer si le problème de sécurité a été traité de manière adéquate.
Si l'intervention n'a pas permis d'atteindre le résultat escompté, l'organisation doit réexaminer les facteurs qui y ont contribué, adapter son approche ou mettre en place des mesures de protection supplémentaires.
Lorsque des progrès ont été constatés, les conclusions doivent être communiquées aux équipes concernées et intégrées dans les rapports de gouvernance.
Certains risques nécessiteront une surveillance continue, même après la clôture d'une mesure individuelle. Par conséquent, il ne faut pas confondre la clôture administrative avec l'élimination du risque.
Une boucle d'apprentissage est véritablement bouclée lorsque l'organisation est en mesure de montrer ce qui a changé, d'évaluer si ce changement a porté ses fruits et d'identifier les éventuels suivis supplémentaires nécessaires.
Comment le MEG aide les équipes à boucler la boucle
L'expérience de MEG auprès des organismes du NHS met en évidence les avantages opérationnels liés à une meilleure visibilité des actions d'amélioration.
Un établissement du NHS a fait état d'une réduction de plus de 40 % de la durée moyenne de bouclage de ses cycles d'apprentissage grâce à l'utilisation de l'outil de planification d'actions de MEG.
Un autre a mis au point des tableaux de bord par domaine afin d'améliorer la visibilité, au niveau du conseil d'administration, des activités liées à la qualité et à la gouvernance.
Ces exemples montrent comment les processus numériques peuvent améliorer la coordination et le suivi des activités de gouvernance. Toutefois, l'accélération des démarches administratives doit toujours être envisagée en tenant compte des éléments prouvant que les mesures d'amélioration ont atteint les objectifs cliniques visés.
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